La crise sanitaire a imposé et souvent accéléré la mise en place du télétravail dans les entreprises, selon des modalités et des modes d’organisation très variables. En 2019, la notion de “travail hybride” (savant mélange de travail à distance et de présentiel en entreprise) était un concept peu usité et certainement pas très en vogue chez les managers.
On recevait bien quelques images exotiques qui nous venaient d’Amérique du Nord où les travailleurs autonomes semblaient avoir pris d’assaut les sofas des Starbucks Coffee. Mais rien de tel avec le changement complet et brutal de paradigme que près d’un tiers des salariés, en télétravail partiel ou total, vivaient déjà en décembre 2020 selon l’Institut Sapiens.
Qu’est-ce que le travail hybride ?
Il existe une multitude de formes d’hybridité du travail. Et pour ceux qui désireraient creuser plus avant la notion de travail dans nos sociétés occidentales, nous vous recommandons la lecture d’un de nos articles sur l’invention moderne du travail.
La travail hybride implique en règle générale un savant mélange de travail à distance et de présence dans les locaux de l’entreprise, en co-working, en flex office ou dans les tiers-lieux. Accentuant ainsi les deux tendances majeures (lire à ce propos notre article) présentes dans le monde du travail ces dernières années : la digitalisation et la mobilité.
C’est donc un croisement plus ou moins équilibré entre une organisation classique en entreprise et du travail à distance qui implique des modes de collaboration différents et adaptés. Nous pensons, chez RH Humaniste, que le travail hybride est une étape intermédiaire et non durable de l’organisation du travail en entreprise avant d’évoluer vers ce qu’on appelle le « flexi-travail ».
Mais la forme finale des nouveaux modes de collaboration passera par l’adoption et l’adaptation de la forme hybride du travail aux contraintes légales et organisationnelles par les entreprises. RH Humaniste est à votre disposition pour vous aider à co-créer les conditions et la feuille de route d’implémentation d’une véritable politique innovantes du travail hybride dans votre entreprise.
Vers un nouveau contrat social ?
Nous écrivions en effet dans nos colonnes que le désir de changement des salariés s’exprime aujourd’hui et depuis la pandémie, avec beaucoup d’intensité sur la “modification de nature du contrat de travail” où les variables “avec qui”, “comment” et “quand” seraient laissées à l’appréciation de chacun, redéfinissant ainsi les relations sociales en fonction d’un désir plus que d’un besoin.
- Avec qui : nous assistons à une remise en cause de la hiérarchie et de la politique RH des entreprises. Le salarié désire travailler avec les personnes qu’il a choisies. Si cela ne lui convient pas, il n’hésitera pas à partir pour voir si l’herbe est plus verte ailleurs (Cf. la Grande Démission).
- Comment : l’employé de demain sera en même temps un travailleur autonome, un chef d’entreprise et un client. Il prendra des casquettes différentes en fonction des groupes de travail dans lesquels il interviendra.
- Quand : le rythme de travail va forcément changer aussi avec l’impact de la digitalisation des entreprises et des nouvelles technologies en mobilité (cellulaire, réalité virtuelle, développement des espaces de coworking, …).
Mais avant d’en arriver là et après le télétravail “forcé”, en mode dégradé, les entreprises doivent s’attacher à pérenniser les nouvelles méthodes de collaboration adoptées pendant la période de rupture organisationnelle qui vient de s’écouler.
À ce moment charnière de l’histoire où les salariés retournent au bureau, il est du rôle de chacun de se défaire des fausses croyances qui sous-entendent que les salariés en présentiel seraient plus productifs que ceux à distance. Il nous faut essayer d’analyser dans son ensemble le phénomène du travail hybride qui est là pour durer.
La QVT comme indicateur essentiel de réorganisation
Les salariés sont donc demandeurs de flexibilité et d’une culture qui favorise l’épanouissement personnel et professionnel, quel que soit le lieu de travail. Or ces attentes soulèvent des défis de taille et impliquent de se livrer à une réflexion continue, afin de créer et de développer une “entreprise hybride” qui répond aux besoins et aux attentes des salariés et des employeurs.
Il semble aujourd’hui qu’une majorité des travailleurs souhaite poursuivre le télétravail, deux jours par semaine étant l’idéal. Il serait délicat dans ce cas de retourner à une organisation du travail pré-pandémie : les entreprises ont presque l’obligation d’intégrer le télétravail, surtout si elles souhaitent attirer les jeunes talents et retenir leurs meilleurs éléments.
D’autant plus qu’elles gagnent en productivité depuis la mise en place du télétravail (+22% suite au premier confinement en France, selon le baromètre 2021 de Malakoff Humanis, réalisé auprès d’entreprises du secteur privé). Elles voient aussi le taux d’absentéisme baisser (35% des managers ont constaté une baisse des absences) et peuvent, dans une certaine mesure, diminuer leurs coûts immobiliers en réduisant la surface des bureaux.
Pourtant, lorsqu’elles adoptent une organisation hybride, les entreprises doivent être vigilantes à l’hyperconnexion au travail, au déséquilibre entre la vie privée et professionnelle, à la perte de sens, au manque d’interaction humaine… Autant de risques psychosociaux déclenchés par la distance, qu’il faut adresser le plus justement possible.
Les défis sont nombreux et la Qualité de Vie au Travail (QVT) offre des guides et des outils qui peuvent aider les DRH à se focaliser sur les fondamentaux du développement des collaborateurs :
- Comme nous l’indiquions dans un de nos articles, prendre en compte les émotions de ses collaborateurs (notamment des plus vulnérables) est une première action à mener;
- Pour capter d’éventuels signaux faibles à distance, il est intéressant de prendre le pouls de ses équipes et d’organiser des événements informels (de préférence physiques) pour éviter la désocialisation;
- (Re)donner du sens au travail, valoriser les collaborateurs, maintenir des moments de partage, former les managers, sont des éléments qui garantissent aussi la mobilisation des collaborateurs, leur épanouissement, et renforcent leur sentiment d’appartenance au collectif.
L’opportunité de “l’entre-deux” pour écrire une nouvelle stratégie
On le voit bien, les avantages sont nombreux, presque autant que les défis à relever pour les organisations qui sont amenées à réfléchir à l’impact de ces nouvelles modalités de travail sur la mise en œuvre d’une stratégie d’entreprise durable.
Nous en parlions également dans un article au titre évocateur (préparer son entreprise à un monde post pandémique), la période qui s’ouvre à nous est intéressante car elle permet de remettre à plat l’écriture globale de nos plannings stratégiques.
Nous vous parlions des 5P de Mintzberg et des 5 questions fondamentales à se poser pour sortir gagnant de la pandémie :
1- Quelle position voulez-vous atteindre après la pandémie ?
2- Quel est votre plan pour rebondir ?
3- Comment votre culture et votre identité vont-elles changer ?
4- De quels nouveaux projets avez-vous besoin pour lancer, exécuter et coordonner ?
5- Dans quelle mesure êtes-vous prêt à exécuter vos plans et projets ?
Ne serait-il pas opportun de profiter de cet “entre-deux” organisationnel pour redéfinir les priorités et aider à la reconfiguration de nos entreprises ?
Ce nouveau défi remet non seulement en cause le management des équipes et les formes de collaboration, mais plus largement la culture, les valeurs et les approches en termes d’innovation. RH Humaniste est un cabinet de conseil en stratégie et en innovation à orientation ressources humaines. N’hésitez pas à nous contacter pour de plus amples informations.
Conseil en stratégie et travail hybride
La reconfiguration des organisations est donc en ce moment au cœur des réflexions des dirigeants et des DRH. RH Humaniste accompagne donc les dirigeants de PME et de start-ups à forte croissance à définir leur positionnement organisationnel désiré. Nous vous accompagnons dans votre démarche à travers 4 questions-clé, dérivées des 5P de la stratégie de Mintzberg (voir plus haut) :
- Sur quel marché souhaitez-vous vous positionner ?
- De quelles ressources disposez-vous ?
- Quelle est la valeur créée par votre entreprise ?
- Comment rendre cette valeur ajoutée durable dans le temps ?
Pourquoi des questions à “spectre large” pour adapter son entreprise au travail hybride ? Simplement parce qu’il est fondamental d’utiliser sa vision à moyen et long terme pour a) avoir une vue holistique de sa feuille de route et b) connaître les ressources dont vous aurez besoin pour la réaliser. Le passage aux 35 heures a été long et douloureux au début des années 2000 ; utilisons les apprentissages du nouveau dialogue social pour ne pas répéter les mêmes erreurs près de deux décennies après.
Stratégie d’entreprise et travail hybride sont donc inextricablement liés. Et si l’on applique ces réflexions stratégiques à l’optimisation de l’organisation du travail dans l’entreprise (comme un des constituants de l’élaboration du planning stratégique), deux axes discriminants permettent de comprendre les enjeux et les défis à relever.
On pourra les représenter simplement en carte polaire (voir ci-dessous) en utilisant deux axes qui expriment 1) l’endroit où les conditions et les ressources sont rendues disponibles et 2) le niveau de flexibilité dans le choix du lieu de travail (dialogue social dans l’entreprise).
Le premier paramètre est donc lié au lieu de travail : quel niveau de flexibilité doit-on donner aux collaborateurs concernant leur lieu de travail ? Cela implique de faire un choix entre différents niveaux de flexibilité :
- 100% à distance ou 100% au bureau ?
- télétravail partiel ou présence partielle au bureau avec des dates fixes ?
- combinaison de télétravail et de travail au bureau avec des dates stables adaptées à chacun ?
- liberté totale dans le choix quotidien du lieu de travail pour chaque collaborateur ?
Le second paramètre semble moins évident pour les entreprises : quelles conditions et ressources vont devoir être déployées ? Elles doivent être adaptées non seulement à ce qui est possible au sein de l’entreprise, mais aussi aux différents modes de travail.
Elles peuvent être :
- physiques (équipement de travail),
- liées aux avantages et bénéfices offerts (restauration et services complémentaires aux collaborateurs),
- aux services informatiques (ordinateurs, écrans, vitesse de connexion, logiciels…)
- ou au développement des collaborateurs (formation, processus d’intégration, coaching, mentoring…)
Les 4 modèles de travail hybride
Le choix stratégique des dirigeants doit donc se faire entre quatre modèles d’organisation du travail. Nous nous sommes inspirés en cela des travaux de Fernanda Arréola, Doyenne de la faculté et de la recherche à l’ISC et de Pierre Daems, consultant en stratégie et management franco-canadien.
Ce que nous vous présentons n’a pas la prétention d’être un modèle définitif, mais plutôt un guide de réflexion. Il est naturellement possible d’être à l’intersection de deux modèles, ou en évolution d’un modèle vers un autre. De plus, chaque modèle peut être appliqué de manière spécifique pour des sous-parties de l’entreprise, en fonction des métiers, des cultures et des besoins.
Il est donc essentiel de fonder cette stratégie sur la base d’une écoute approfondie des collaborateurs pour comprendre l’expérience qu’ils souhaitent vivre et qui contribuera à leur épanouissement et à leur performance. N’hésitez pas à faire appel à des professionnels reconnus pour vous guider et vous aider dans votre feuille de route stratégique en ressources humaines.
1- L’organisation classique
Ce cadran correspond aux entreprises qui structurent les activités pour aider collectivement leurs collaborateurs à avoir une vie de travail épanouie et performante dans le “nouveau normal” (accord QVT, principes avec des minimums et des maximums de jours en télétravail, des règles à respecter avec des moments de présence obligatoire…).
Elles s’inscrivent dans la continuité de l’évolution naturelle commencée avant la crise sanitaire, d’où le qualificatif de “classique”. Par exemple, tout en établissant un nouvel accord QVT global, permettant à chacun d’avoir jusqu’à trois jours de télétravail par semaine, CNP Assurances a favorisé l’échange au sein des équipes pour s’assurer que les jours présentiels choisis par chacun favorisent la collaboration, facteur important de mobilisation pour les collaborateurs de l’entreprise.
2- L’organisation nomade
Ce cadran correspond aux entreprises qui décident de ne plus investir dans les conditions et les ressources au bureau (imposant ainsi le travail à distance), pouvant aller jusqu’à ne plus avoir d’existence physique sous forme de bureau.
Ces entreprises proposent la meilleure expérience possible de travail à la maison (fauteuil, ordinateur, écran, casque, réseau, outil collaboratif…) ou ailleurs (possibilité d’accès à des tiers-lieux), permettant ainsi une grande liberté de mouvement aux collaborateurs, d’où le qualificatif “nomade”. C’est le cas par exemple de la politique de Facebook qui permet à ses employés de travailler de chez eux et propose une aide financière pour mieux équiper son environnement de travail.
3- L’organisation collaborative
Ce cadran correspond aux entreprises qui ont choisi d’offrir la meilleure expérience possible au bureau pour donner envie aux collaborateurs de venir rencontrer leurs collègues – d’où le qualificatif “collaboratif” – sans leur imposer pour autant la présence au bureau par des accords ou des dates obligatoires.
Le lieu de travail doit leur faciliter la vie quotidienne, la rendre belle, joyeuse, collective, stimulante et performante. C’est ce qu’Orange avec son immeuble Bridge par exemple, a essayé de faire en regroupant dix sites au sein d’un même bâtiment, conçu pour donner envie aux équipes de venir au bureau, avec une « horizontalité » permettant plus de transversalité.
4- L’organisation individualisée
Ce cadran correspond aux entreprises qui donnent une totale liberté individuelle aux collaborateurs pour travailler où ils veulent, quand ils veulent, comme ils veulent, en exprimant leurs propres besoins. Cette liberté crée une culture de la confiance, de l’autonomie et de la responsabilisation (management par objectifs) – facteur majeur de mobilisation des collaborateurs.
Elle permet à chacun d’adapter son mode de travail, au bureau ou à distance, selon les moments de sa vie et selon ses envies, d’où le qualificatif “individualisé”. Microsoft, par exemple, met désormais en œuvre une politique RH souple qu’illustre bien la phrase « Work is no longer a place we go – it’s a thing we do » (“le travail n’est plus un endroit où on va, mais une chose que l’on fait”).
La Covid a eu des impacts sans précédent sur le monde et les entreprises doivent agir aujourd’hui pour rebondir le plus rapidement possible. Cela contribuera certainement à la convalescence de la société (dans son ensemble) par la confiance et, nous l’espérons, à développer la résilience dans le processus.
En tout état de cause et quelle que soit la catégorie précédente à laquelle appartient votre entreprise, il est crucial que les dirigeants et les cadres intègrent dès à présent que les attentes de leurs équipes ont radicalement changé. Ces deux dernières années ont vu l’accélération de l’adoption d’outils digitaux et de la mobilité physique en entreprise. Il aurait peut-être fallu 10 ans pour arriver aux changements organisationnels que nous expérimentons aujourd’hui.
Comme l’indique le graphique ci-dessous, si le quotidien du travail a changé, les attentes et les besoins en formations ont aussi changé. Le leadership inclusif et l’aptitude à communiquer efficacement à travers tous les nouveaux médiums utilisés par les collaborateurs depuis le début de la pandémie sont devenus des priorités pour les cadres et les dirigeants.
RH Humaniste a bien compris le virage que le contenu et la place de la formation devaient occuper dans le quotidien de vos collaborateurs pour les aider à tirer partie des opportunités qui s’offrent à eux avec le travail hybride. N’attendez plus et contactez-nous pour définir votre feuille de route organisationnelle et stratégique.
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À très vite.
NB : tous les graphiques proviennent du rapport 2022 sur le travail hybride édité par Hubspot. N’hésitez pas à nous en demander une copie.
